Agile Transformatie bij een farmacieconcern

Een agile werkwijze ontwerp je niet - die ontdek je samen!

De uitdaging

Ik ben in 2021 gevraagd om een agile transformatie te begeleiden bij een farmacieconcern. Zij wilden silo’s doorbreken, meer klantgericht werken en hun innovatiekracht versterken met een agile manier van werken.

De oplossing

Het management had een nieuw organisatieontwerp gemaakt en vroeg mij om dit in de praktijk te brengen met een transformatieteam. Dat ging ongeveer als volgt:

Introduceer het nieuwe organisatieontwerp.
Start de teams - train ze in de agile werkwijze.
Richt een Obeya in - een (digitale) kamer met alle belangrijke informatie aan de muur, zodat je samen beslissingen kunt maken om van strategie naar executie te gaan.
Organiseer regelmatige meetings in deze Obeya - een agile ritme.
Ondersteun het management met advies en coaching gedurende het gehele traject.

Op papier klinkt dit een mooi stapsgewijs plan: Je maakt een ontwerp, traint de teams, zorgt voor overzicht met een Obeya en voor afstemming met agile ritmes. Zo gezegd, zo gedaan. Of toch niet?

De praktijk blijkt weerbarstig

Er zit een addertje onder het gras. Zelfs het beste ontwerp kan niet op tegen de praktijk, die toch veel complexer is dan dit stappenplan doet vermoeden. Hier begint het Agile werken pas echt: wat doe je als het moeilijk wordt? Hebben het management, het transformatieteam en de medewerkers de vaardigheden in huis om te blijven leren, ook als het anders gaat dan verwacht? Dat vraagt creativiteit, probleemoplossend vermogen, conflictvaardigheid én wendbaar leiderschap.

Er aantal voorbeelden van oplossen die we niet hebben ontworpen, maar samen ontdekt:

Scrum of Kanban sloot niet goed aan op de realiteit van de teams. Wat is nu namelijk het geval? De teams hadden een veelvoud aan projecten, gecombineerd met een dagelijkse klantenservice: als de klant belt, moet er diezelfde dag een oplossing komen. Wij hebben teams hun eigen werkwijze laten ontdekken met onze deskundige begeleiding. Door stapsgewijs een eigen mix van portfolio management en kanban te introduceren hebben teams hun eigen oplossing ontdekt.
Er was onvoldoende afstemming tussen de zelforganiserende teams. Samenwerken is lastig als je plots geen manager meer hebt. Wij hebben de obeya, marktplaats en andere meetings iteratief verbeterd met feedback van de medewerkers totdat iedereen weer naar hetzelfde plaatje keek. Daarbovenop moesten we mensen echt leren en laten zien hoe je zélf beslissingen maakt, en hoe je dit samen en transparant doet - een echte omslag in cultuur en mindset.
Er miste expertise in teams. Niet elk team had de juiste expertise in huis om multidisciplinair end-to-end klantwaarde te leveren. Met name de technische buitendienst was lastig te betrekken, omdat zij altijd onderweg of bij klanten zijn. Wij ontdekten samen creatieve oplossingen om hen tóch te betrekken bij de teams, zodat ze werkelijk multidisciplinair kunnen samenwerken.

De sleutel tegen weerstand

De beste oplossingen ontwerp je niet - die ontdek je samen!

Wat is het verschil?

Een ontwerp veronderstelt dat je als expert de situatie zodanig kunt analyseren dat je de nuances en complexiteit van de werkvloer eer aan doet. Vervolgens voer je dan stapsgewijs het ontwerp uit en stuur je bij. Weerstand, in deze aanpak, betekent dat mensen overtuigd moeten worden en training nodig hebben, om draagvlak te creeën.

Ontdekken, aan de andere kant, veronderstelt dat de oplossing al aanwezig is, maar ergens is verstopt. Het zit verstopt in de kennis en kunde van de mensen op de werkvloer, maar ook in de kennis en kunde die ik meebreng uit mijn ervaringen bij andere organisaties. De kunst is om deze potentie naar buiten te brengen zodat de oplossing wordt ontdekt.

Weerstand, in deze aanpak, is een teken dat er meer ontdekt moet worden. Wat houdt mensen tegen om de gekozen richting te volgen? Welke details van het werk zien we over het hoofd? Zo verandert weerstand in wijsheid als je het benadert vanuit nieuwsgierigheid.

Hierin heb je overigens wel een keuze: loop je mee met de enthousiaste innovators, of blijf je wachten op de treuzelaars? Het tempo bepaalt hoe snel je gaat en hoeveel mensen er meedoen. Het doel is om progressiegericht te werk te gaan: je gebruikt de successen van de enthousiaste voorlopers om momentum te creëren waarmee je de treuzelaars overtuigt. Zo verspreidt de transformatie zich als een olievlek: top-down, bottom-up en sideways.

Tot slot kun je organisatieontwikkeling zien als tuinieren: haal voldoening uit de individuele bloemen die tot bloei komen en zorg tegelijkertijd voor een veerkrachtig ecosysteem waarin alle elementen elkaar versterken. Ook hier is ontdekken wezenlijk anders dan ontwerpen: Je kunt het namelijk niet aan de tekentafel doen, maar je moet naar buiten. De tuin in, met je handen in de aarde, zaaien, planten, onkruid wieden om zo te kunnen oogsten. Gras groeit niet harder door eraan te trekken, en de zon gaat niet meer schijnen op commando, maar je kunt wel water geven en planten snoeien om schaduw weg te nemen.

Het resultaat

We hebben wendbaarheid in de praktijk gebracht en doorleefd. Keer op keer hebben we samen oplossingen ontdekt - en niet ontworpen. Het bijzondere is dat al deze voorbeelden in beeld kwamen door weerstand: de medewerkers hadden aanvankelijk klachten of bezwaren tegen Scrum, Kanban, zelforganisatie of de teamindeling. Door goed te luisteren ontdekten we dat de oplossing ontwerpfouten had. Door samen te experimenteren ontdekten we vervolgens de juiste oplossing.

Santiago, een MT-lid, - vertelt:

“Mark has been providing us with the necessary support for our agile transformation, beyond helping us understand the methodology and facilitating the process I really appreciate his questions. They are insightful and really help the team get a deeper level of understanding and challenge the current ways”

Klinkt goed?

Bekijk onze diensten of neem contact op.

Meer lezen?

Minke vertelt over deze casus op Organize Agile.
Blog: Hoe maak je een organisatieontwerp?