Dit denken kun je oefenen met het opgavegericht werken kompas:

Opgavegericht, of anders gericht?

Het kompas heeft zes verschillende richtingen. Elke richting is een ander perspectief op dezelfde situatie.

1. Expert-gericht: Wat werkt? Je gebruikt vakkennis om een oplossing te formuleren. Dit zorgt ervoor dat het werkt.
2. Proces-gericht: Wat zijn de stappen? Het eindresultaat en weg daarnaartoe zijn misschien nog niet helder, maar je kunt wel de juiste stappen volgen. Dit zorgt voor grip.
3. Progressie-gericht: Wat is de volgende stap? Dit zorgt dat je actie onderneemt en in beweging komt. De grootste reis begint met de eerste stap!
4. Wet en/of bestuurder gericht: Wat moet? Dit biedt kaders en zorgt voor legitimatie van jouw handelen.
5. Inwonergericht: Wat is gewild? Dit zorgt voor participatie en draagvlak.
6. Opgavegericht: Wat is nodig? Dit zorgt voor het algemene belang.

Nu is het niet zo dat opgavegericht denken goed is, en de andere perspectieven slecht. Dat zou zwart/wit denken zijn, en wij pleiten voor cirkel én streep: Alle perspectieven zijn nuttig, maar bij opgavegericht werken maken we de maatschappelijke opgave leidend, en daarmee het algemeen belang.

Wist je dat ook in de nieuwe ambtseed het algemene belang (wat is nodig?) boven de wetten, recht en gedragsregels staat? (wat moet?)

Oefening: Definieer een opgavegericht resultaat

Zo gebruik je het kompas om een opgavegericht resultaat te formuleren:

1. Waar werk je momenteel aan? Schrijf op naar welk resultaat je toe werkt op dit moment.
2. Kijk naar het kompas: vanuit welke windrichting heb jij dit resultaat geformuleerd? Dit is dus je ‘natuurlijke’ manier van denken.
3. Hoe zou je het resultaat formuleren vanuit de inwoner?
4. Hoe zou je het resultaat formuleren vanuit de maatschappelijke opgave?
5. Als je het gesprek vanuit maatschappelijke opgave formuleert, zie je dan andere mogelijkheden, kansen en risico’s?

Meer opgavegericht werken?

Hoe was deze oefening om te doen? Laat het ons weten! Bij Cirkel & Streep helpen we organisaties om meer opgavegericht te werken. Dit doen we door training, coaching en het begeleiden van verandertrajectent.

Lees meer over opgavegericht werken.

De uitdagingen van een opgaveteam

Opgavegericht werken in een opgaveteam kent verschillende uitdagingen:

1. Randvoorwaarden niet op orde: De organisatie is niet ingericht om in multidisciplinaire teams te werken, waardoor teamleden weinig tijd beschikbaar krijgen. Of het budget is versnipperd en ontoegankelijk.
2. Politiek verwacht voorspelbaar resultaat: De politieke context vereist dat je vóóraf een duidelijk eindresultaat definieert, alsmede een gedegen plan om daar te komen. Kenmerkend aan maatschappelijke opgaven is echter dat het eindresultaat en de weg daarnaartoe vooraf nog niet altijd bekend zijn.
3. Silo’s in het team: Multidisciplinair samenwerken levert onbegrip op, omdat verschillen tussen teams en afdelingen nu in één team zichtbaar worden. Het kost tijd om tot gedeeld begrip en samenwerking te komen.
4. Teambelang boven eigen belang: Het is onwennig om in een team te werken aan een gezamenlijk doel - de meeste medewerkers zijn gewend om in een werkgroep deel te nemen om te zorgen dat ze hun eigen doel kunnen halen.
5. Confrontatie met het onbekende: Het is eng om aan de slag te gaan als nog veel onzeker en onbekend is. Het vraagt moed om naast presteren ook écht de nadruk te leggen op leren.
6. Participatie is ingewikkeld: Het werkelijk betrekken van inwoners en organisaties die met de opgave te maken hebben is nieuw.
7. Imperfectie vraagt lef: Het regelmatig laten zien wat je presteert en leert, ook als iets nog niet helemaal ‘af’ is, is spannend en vraagt lef. Het schept wel betrokkenheid, draagvlak en grip!
8. Ontbrekende instrumenten en tools: Het ontbreekt aan instrumenten en tools om anders te werken dan gebruikelijk; hierdoor verval je snel in oude gewoontes waarbij niet de maatschappelijke opgave centraal staat, maar het vakmanschap of de politieke waan van de dag. Zie het opgavegericht werken kompas.

De krachten van een succesvol opgaveteam

Een succesvol opgaveteam is in staat om impact te maken bij een maatschappelijke opgave. Dat ziet er misschien anders uit dan verwacht: In tegenstelling tot voorspelbaar werk kun je niet zomaar verwachten dat het opgaveteam een plan maakt en dat succesvol uitvoert. Een opgaveteam is voortdurend aan het leren én presteren. Daarbij zet het regelmatig stapjes in de goede richting die waardevolle tussenresultaten opleveren. Op basis van deze tussenresultaten kun je steeds bijsturen.

Ondertussen heeft het opgaveteam teamleden met voldoende tijd die steeds meer op elkaar ingespeeld raken. De teamleden zijn niet aanwezig voor hun eigen doelen, maar om samen een bijdrage te leven aan de opgave. Ze leveren hun bijdrage niet enkel als specialist op één vakgebied, maar ook als generalist die doet waar de opgave om vraagt.

Een opgaveteam heeft een sterke opgavetrekker - iemand met zowel een heldere visie over wat de opgave vraagt als het verbindend vermogen om binnen en buiten de organisatie mensen betrekken bij de opgave. Ook is er een sterke opgavecoach: iemand die teamleden én betrokennen buiten het team voortdurend uitdaagt om écht die maatschappelijke opgave centraal te stellen. Iemand die belemmerende systeemregels aan de kaak stelt en daar een weg in vindt.

Het is niet makkelijk om een sterk opgaveteam neer te zetten, maar met lef, enthousiasme en doorzettingsvermogen kun je écht meer impact maken, meer grip krijgen en het verschil gaan maken.

Onze aanpak

Door middel van training, facilitatie en coaching helpen we opgaveteams om meer impact te maken. Dat doen we als volgt:

1. De randvoorwaarden op orde: voldoende tijd, budget én een plek om samen te werken.
2. Meelopen en diagnose: Welke uitdagingen spelen hier?
3. Advies: Plan van aanpak om het opgaveteam te helpen impact te maken.
4. Interventies op de bovenstroom: Het trainen, faciliteren en coachen op een opgavegerichte werkwijze.
5. Interventies op de onderstroom: Het uitdagen, spiegelen en verbinden om een écht team te worden dat multidisciplinair aan de opgave werkt.
6. Organisatieontwikkeling: De kans is groot dat het opgaveteam belemmeringen tegenkomt die op organisatie-niveau moeten worden opgelost. Wij maken van deze belemmeringen concrete verbetervoorstellen die we agenderen bij het MT en vervolgens kunnen begeleiden.
7. Periodieke evaluatie: Hoe ontwikkelt het team zich? Werken de interventies? Waar staat het team nu? Wat is de volgende beste stap?

Aan de slag!

Neem contact op voor een intake-gesprek. Hierin onderzoeken we welke uitdagingen en welke krachten er aanwezig zijn. Vanuit deze eerste indruk schetsen alvast een grove oplossingsrichting. Als jullie enthousiast zijn, gaan we aan de slag!

Herken je deze situatie?

Jullie werken al een tijdje opgavegericht. Er zijn opgaven gedefinieerd en opgavemanagers aangesteld om met deze opgaven aan de slag te gaan. Ondanks deze stappen merk je dat opgavegericht werken nog niet echt van de grond komt.

Dit komt omdat opgavegericht werken méér vraagt dan opgaven en opgavamanagers. Het is een manier van denken, werken en organiseren en dit vereist:

• Het verscherpen van de opgaven zodanig dat een opgaveteam ermee aan de slag kan. Hiervoor moet je grote opgave zoals ‘duurzaamheid’ opknippen in bijvoorbeeld energietransitie, verduurzamen gebouwde omgeving, aardgasvrij, circulaire economie, klimaatbestendigheid en meer. Daarbij is het belangrijk dat je de samenhang niet verliest.
• Het inrichten van een opgavereis: dit zijn de stappen die een opgave door de organisatie maakt - van het definiëren van de opdracht tot uitvoeren, sturen en stopzetten van een opgave.
• Het vormen van multidisciplinaire opgaveteams met voldoende tijd en budget.
• Het aanleren van een werkwijze die geschikt is voor de complexiteit, veranderlijkheid, veelzijdigheid en ambiguiteit die kenmerkend is voor maatschappelijke opgaven.
• Het oefenen met opgavegericht denken, wat zodanig anders is dan de gebruikelijke logica, dat het vaak spannend is en onwennig voelt.
• Het opdrachtgeverschap op orde: Het formuleren van opdrachten, de opdrachtgever en opdrachtnemer rol, en het vrijmaken van een team.

Wat levert het op?

We hebben dit traject verschillende keren doorlopen en het levert doorgaans de volgende resultaten op:

• De opgaven zijn scherper gedefinieerd.
• De opgavereis is ingericht: je weet hoe je nieuwe opgaven ontdekt, deze koppelt aan een team, hierop stuurt en de opgave ook weer afsluit.
• Er zijn opgaveteams…
  • …met heldere rollen
  • …met een multidisciplinair team
  • …met een concrete werkwijze om impact te maken
• Mensen zijn opgeleid in opgavegericht werken.
• Wendbaarheid en lerend vermogen zijn verbeterd.

En doordat je nu concrete manieren hebt om opgavegericht te denken, werken en organiseren, bereik je het volgende:

• Je maakt meer impact op maatschappelijke opgaven.
• Je betrekt inwoners en andere partners er beter bij.
• Je hebt meer grip, terwijl de opgaven veranderlijk, complex en veelzijdig zijn.
• Je hebt meer focus omdat je werkt met opgave-portfolio’s en opgaveteams.
• Je verbetert integrale samenwerking over silo’s heen door multidisciplinaire teams.
• Je blijft als gemeente doen wat nodig is om de opgave te helpen door voortdurend te blijven leren en aanpassen.

Onze insteek: Organisatie-breed en opgave-diep

De aanpak die wij bij Cirkel & Streep hanteren is het T-model: We werken zowel organisatie-breed als opgave-diep. We willen zo snel mogelijk een multidisciplinair opgaveteam dat aan de slag gaat om een echte impact te maken.

Om dit voor elkaar te krijgen kom je vaak direct al de eerste hindernissen tegen: Wat is een opgave? Hoe vorm je een team? Dus gaan we organisatiebreed aan de slag om dit goed in te richten. De ervaringen van het opgaveteam leveren zo richting en lessen voor organisatiebrede ontwikkeling. Zo werkt het organisatiebreed inrichten hand in hand met impact maken met een opgaveteam.

Hoe ziet een traject er ongeveer uit?

Je kunt ongeveer de volgende tijdlijn verwachten:

Elke organisatie is uniek

Het totale traject duurt vaak 12-18 maanden en is natuurlijk afhankelijk van de specifieke hulpvraag en mate van volwassenheid die de organisatie heeft. Zie het bovenstaande niet als blauwdruk, maar als een rugzak met interventies die we op maat maken. Wij bieden enerzijds de inhoudelijke expertise over het opgavegericht werken, anderzijds bouwen we aan een lerende organisatie. En dat doen we samen als partners. Want net zoals de maatschappelijke opgaven zelf vraagt het opgavegericht werken om samenwerking en voortdurend blijven leren en verbeteren.

Aan de slag met het Opgavegericht werken Canvas!

Om het overzichtelijk te maken hebben we de elementen hebben we ondergebracht in een canvas. Met dit canvas kun je in één oogopslag helder maken wat de stand van zaken is betreft opgavegericht werken en wat de vervolgstappen zijn.

Het Opgavegericht werken Canvas bij één van onze klanten

Wil je hiermee aan de slag? Neem contact met ons op en dan onderzoeken we jouw situatie op een (digitaal) canvas.

Waar wacht je nog op?

Lees over onze expertise of laten we vrijblijvend koffie drinken, dan laten we onze expertise zien en beantwoorden we jouw vragen.

We hebben een kennisbank met 100+ bladzijdes aan ideeën, voorbeelden, instrumenten en oefeningen, een opleidingengids met 7+ opleidingen en goede referenties van tevreden klanten.

Omdat de maatschappij erom vraagt:

1. De wereld staat in de fik: Van stikstofcrisis, genocide, oorlog, klimaatverandering, polarisatie: Er zijn flinke maatschappelijke opgaven waarbij de reguliere manier van werken niet meer volstaat.
2. Een zonnige toekomst: Als we géén dakloosheid in 2030 meer willen, of een sociale basis voor iedereen, of een gezonde natuur, dan zullen we integraal over organisatiegrenzen heen moeten samenwerken en daarbij de opgave centraal stellen.
3. Complexiteit: Er is een hoge mate van complexiteit, veranderlijkheid, veelzijdigheid, onzekerheid en ambiguiteit en dit vraag te een aanpak die niet is gebaseerd om controle, beheersing en plannen, maar een aanpak die overweg kan met onzekerheid door voortdurend te leren.

Omdat de organisatie erom vraagt:

1. Systeemwereld: We denken nog teveel vanuit systemen en procedures - zie bijvoorbeeld de toeslagen affaire. Nederland is een regelland. Door onze bureaucreatie verliezen we het oorspronkelijke doel uit het oog.
2. Silo’s: Ons werk is versnipperd in verschillende silo’s, terwijl we integraal moeten samenwerken aan de maatschappelijke opgaven.
3. Focus & Grip: We willen meer focus en grip; en dat met tradiotionele manieren vaak lastig als de opgaven zo onvoorspelbaar en veelzijdig zijn.
4. Concurrentie om mensen: Expertise is schaars en er is concurrentie om mensen en middelen: door te werken in opgaveteams scheppen we voldoende focus om het lastige werk te kunnen doen.
5. Waan van de dag: Werk is versnipperd en er gebeurt zoveel tegelijk dat je door het bomen het bos niet meer ziet. Door de opgave en niet het programma of project centraal te stellen ga je weer terug naar de bedoeling.

Benieuwd hoe wij kunnen helpen? Bekijk onze diensten.

Opgavegericht werken is een manier van denken, werken en organiseren waarbij je de maatschappelijke opgave centraal stelt bij het richten, inrichten en verrichten van werk.

Daarbij erkennen we de complexiteit, veranderlijkheid, onzekerheid en veelzijdigheid van de maatschappelijke opgaven.

Maatschappelijke opgave zoals aardgasvrij, energietransitie, klimaatbestendig, versterken sociale basis, dakloosheid, kansenongelijkheid, enzovoort.

We lichten nu het denken, werken en organiseren toe.

Opgavegericht denken

Bij opgavegericht denken maak je opgave leidend, maar benut ook denken vanuit de inwoner, expertise, wet- en regelgeving, bestuurlijke ambities, proces en vooruitgangsdenken.

Het opgavegericht werken kompas (lees hoe het kompas werkt).

Maatschappelijke opgaven zijn veranderlijk, onzeker, complex en ambigu en daarmee onvoorspelbaar. Het eindresultaat en de weg ernaartoe zijn niet duidelijk en je kunt dus ook geen plan maken dat betrouwbaar is. Zo verlies je grip! Dat vraagt om een andere manier van werken…

Opgavegericht werken

Een goede strategie om overweg te kunnen met de complexiteit van opgaven is de volgende:

Neem steeds de volgende beste stap (1)
in de goede richting (2)
om met vast regelmaat (3)
tussenresultaat te leveren (4) óf
het grootste risico te verminderen (5) ,
en vraag hierop feedback (6)
van mensen uit de opgave (7)
zodat je blijft leren wat werkt (8).

Deze strategie wordt door een multidisciplinair opgaveteam gehanteerd. Dit opgaveteam is op de volgende manieren anders dan gebruikelijk:

• Je werkt over team-, afdeling en soms ook organisatiegrenzen heen. Dit vraagt om integraal samenwerken, voorbij je eigen expertise, en voor één gezamenlijk doel.
• Voortdurend blijven leren is absoluut noodzakelijk en een hele prestatie op zich.
• Je gaat onderzoeken, ontwerpen en ontwikkelen; en niet enkel schrijven, beleid maken en uitvoeren.
• In een complexe omgeving is het makkelijk om resultaat uit te stellen en te blijven onderzoeken, analyseren en plannen. Door in een vast ritme steeds iets te presteren of te leren, dwing je jezelf om voortgang te blijven maken. Bovendien zorgt regelmatig bijsturen voor meer grip bij onzekerheid.

Opgavegericht organiseren

Een opgaveteam vraagt ook om een andere organisatie. Zonder een organisatie die is ingericht op opgavegericht werken, loopt het opgaveteam tegen belemmeringen of onbegrip aan. De volgende zaken moeten worden ingericht:

• Hoe je een opdracht formuleert, en goed opdrachtgeverschap.
• Hoe je een opgaveteam vormt met de juiste mensen en voldoende tijd en budget.
• Hoe je stuurt op een opgaveteam (als je vooraf geen helder plan of eindresultaat hebt geformuleerd).
• Hoe je een opgaveteam evalueert als de nadruk niet enkel op presteren ligt, maar ook op leren.
• Hoe je een opgave ‘stopt’ als de maatschappelijke opgave nooit is ‘opgelost’.
• Hoe je de verbinding tussen opgaven houdt (in een opgaveportfolio).
• Het definiëren van de rollen bij opgavegericht werken (Opgavetrekker, opgavecoach, opgaveteamlid).
• Het opleiden en/of werven van mensen voor deze rollen.
• De samenwerking met het bestuur.
• De koppeling met de P&C cyclus.

Hiervoor moeten er werkafspraken, rollen en procedures worden ingericht. Ook moeten mensen worden opgeleid en worden geinformeerd op deze andere manier van werken, zodat men opgavegericht werken niet beoordeeld op de manier waarop men projectmatig werken zou beoordelen.

Hoe Cirkel & Streep kan helpen

We bieden een implementatie opgavegericht werken aan, waarbij we het opgavegericht werken introduceren óf naar een hoger niveau brengen. Ook hebben we incompany trainingen voor de verschillende rollen en kunnen we opgaveteams begeleiden.

Maatschappelijke opgaven zijn complex, en dat versimpelt, versnippert en verlamt.

Als je even uitzoomt is dat makkelijk te zien. Maar we zitten vaak té diep in het werk. Dan zie je door het bomen het bos niet meer.

Laat met het illustreren met drie voorbeelden:

Je wil iets doen met duurzaamheid en defineert dat als een maatschappelijke opgave waar je aan gaat werken. Duurzaamheid omvat alles van circulaire economie, energietransitie, mobiliteit, aardgasvrij, verduurzamen van woningen en nog veel meer. Het onderwerp is zó groot, veelomvattend en verweven dat je alle tijd en energie besteed aan overzicht te maken om grip te krijgen. Maar al die tijd gebeurt er niks. Je bent verlamt.

Slim dat je bent knip je de opgave van duurzaamheid in verschillende deelopgaven. Terwijl het ene team werkt aan de energietransitie, werkt het andere aan mobiliteit. En weer een ander team werkt aan het verduurzamen van gebouwen. Maar ze raken allemaal de infrastructuur (b.v. laadpalen, warmtenet) dus vroeg of laat werkt met langs elkaar heen of elkaar tegen. Je raakt versnippert.

Uiteindelijk besluit je de opgave grondig te versimpelen: je wil meer terajoule energie duurzaam opwekken dan dat je verbruikt. Ongewenst bijeffect: Alhoewel je op papier netto nul of zelfs positief bent, moet je in de praktijk nog steeds fossiele brandstoffen gebruiken om bijvoorbeeld een piek een energiebehoefte op te vangen. Of de duurzame energie die je opwekt kan helemaal niet gebruikt worden (b.v. energie vanuit gas voor warmte kan niet gebruikt worden als elektriciteit voor industrie). Of de energie komt op het verkeerde moment. Of de energie is niet consequent beschikbaar (wind). Ik ben geen expert, maar duidelijk is dat de details niet versimpelt kunnen worden zonder consequenties.

En als je nog verder denkt: het elektrificeren van onze samenleving gaat gepaard met de extractie van zeldzame metalen en mineralen en grove schendingen van mensenrechten. Niet alles valt te elektrificeren en er is simpelweg niet genoeg om wereldwijd alles te elektrificeren. Electrificatie is dus een alleen oplossing voor rijke westerse landen en zorgt als ongewenst bijeffect voor nóg meer extractie, uitbuiting en ongelijkheid in de wereld. Precies hetzelfde waardoor we uberhaupt in problemen zijn gekomen.

Stap dus even uit je werk en denk vanuit het grote plaatje: Is er sprake van complexiteit en ben je versimpelt, versnipperd of verlamt?

Reflecteer:

1. Hoe breed en diep heb je nagedacht over de opgave, en wat laat jij buiten beschouwing?
2. Wat zouden ongewenste bijeffecten kunnen zijn doordat je zaken buiten beschouwing laat?
3. Waar ontbreekt het aan coördinatie en coherentie doordat je versnippert te werk gaat?
4. Waar heb je last van verlamming door meer analyse (=analysis paralysis) dan er op dit moment voorspeld en/of gedaan kan worden? Hoe kun je meer doen in plaats van denken?

Bij opgavegericht werken leer je vaardigheden om versimpeling, versnippering en verlamming te verminderen.

Opgavegericht werken is een manier van denken, werken en organiseren. Hierbij staat de maatschappelijke opgave centraal bij het richten, inrichten en verrichten van werk.

Daarbij erkennen we de complexiteit, veranderlijkheid, onzekerheid en veelzijdigheid van de maatschappelijke opgaven.

Maatschappelijke opgave zoals aardgasvrij, energietransitie, klimaatbestendig, versterken sociale basis, dakloosheid, kansenongelijkheid, enzovoort.

Wat houdt deze manier van denken, werken en organiseren in? Lees verder.

Waarom opgavegericht werken?

Onze diensten

We hebben trajecten voor organisatie en teams, en incompany trainingen.

Onze expertise

Cirkel & Streep heeft de afgelopen jaren talloze gemeenten en publieke instellingen geholpen om opgavegericht te werken met organisatiebrede implementaties, begeleiding voor teams en trainingen.

Enkele van onze opdrachtgevers:

Expertise vanuit Organize Agile: pionieer in opgavegericht werken
Vóór Cirkel & Streep is opgericht (2024) heeft Mark Marijnissen gewerkt onder de naam Organize Agile, één van de pioniers in opgavegericht werken in Nederland. Samen met de mensen van Organize Agile hebben we opgavegericht werken verder doorontwikkeld tot de manier van denken, werken en organiseren die het vandaag is. Daarbij verdient Bram Eigenhuis een bijzondere vermelding voor zijn bijdrage en invloed. Lees bijvoorbeeld zijn blogs over Opgavegericht werken op Organize Agile. Voor grotere trajecten werkt Cirkel & Streep nog altijd graag samen met Bram Eigenhuis en andere collega’s van Organize Agile.

Expertise vanuit Zeewaardig: daagt opgaveteams uit om écht vanuit de inwoner te denken
Daarnaast werken we ook samen met Esmee Mankers en de ontwerpende aanpakkers van Zeewaardig. Als experts op de ontwerpende aanpak (o.a. Design Thinking) weten zij als geen ander om écht vanuit de opgave te denken en de inwoner te betrekken (participatie). Hiermee dagen ze opgaveteams uit om de maatschappelijke opgave écht centraal te zetten.

Lees meer over cirkel en streep en onze mensen.

Klaar om aan de slag te gaan?

Er valt nog veel meer te vertellen over opgavegericht werken, onze methodiek en onze ervaringen bij klanten. We delen graag kennis met vakgenoten en we geven met passie een 2-uur introductie in Opgavegericht werken als je een potentiële klant bent. Neem contact met ons op en dan kijken we of je kunnen helpen.

Eerst nog meer lezen?

Opgaveteams hanteren de volgende logica om opgavegericht te werken:

Neem steeds de volgende beste stap (1)
in de goede richting (2)
om met vast regelmaat (3)
tussenresultaat te leveren (4) óf
het grootste risico te verminderen (5) ,
en vraag hierop feedback (6)
van mensen uit de opgave (7)
zodat je blijft leren wat werkt (8).

We lichten de dikgedrukte woorden één voor één toe:

1. De volgende stap: Door de onvoorspelbaarheid weet je nog niet precies het eindresultaat of de weg daarnaartoe. Maar je kunt wel de volgende stap vooruit plannen.
2. In de goede richting: Zonder duidelijke richting van de maatschappelijke opgave, ga je dwalen.
3. Met vaste regelmaat: Van uitstel komt afstel. Complexiteit kan verlammend werken, en voor je het weet blijf je lang hangen in denken en praten zonder dat er werkelijk iets gebeurt. Een vaste regelmaat geeft een stok achter de deur.
4. Tussenresultaat leveren: Indien mogelijk probeer je impact te maken op de maatschappelijke opgave, zodat je al doende kunt leren.
5. Het grootste risico verminderen: Is het nog niet mogelijk om impact te maken? Kijk dan hoe je het grootste risico kunt verminderen. Dat is bijvoorbeeld een aanname die je maakt over iets wat nog onzeker is. Bijvoorbeeld: als je niet precies weet wat een ‘sociale basis’ is, dan moet je dat eerst onderzoeken voordat je het kunt versterken!
6. feedback: Door te leren uit de praktijk ontdek je sneller oplossingen die effectief zijn. Anders maak je aannames en riskeer je dat wat je hebt bedacht niet strookt met de werkelijkheid.
7. Van mensen uit de opgave: Oplossingen zijn pas waardevol als de maatschappij er wat aan heeft.
8. Blijf leren wat werkt: Omdat er weinig voorspelbaarheid is, zul je voortdurend moeten blijven leren wat werkt. Leren is een prestatie op zich - ook als je leert dat iets niet werkt.

Originally published on the Obeya Association.

There is one complaint I hear in literally every organization I visit as Organization Coach: “We have too many meetings”. Upon closer inspection, it is not the frequency but the quality of meetings that make them such a problem. I’m sure you recognize these typical meeting dynamics:

1. Insight, no action: A heated discussion around a certain topic delivers all kinds of insights, but at the end of the meeting, no decision has been made and no action has been taken. If it is a particularly bad meeting, the heated discussion got sidetracked and went off-topic, and did not even address the core issue.
2. Time’s up! (Action, no insight): There is so much to do and so little time – the meeting is rushed from one item to the next. Perhaps you didn’t prepare the meeting, so before fully understanding the topic at hand, a decision is forced. Hopefully, it was the right decision – but I’ll guess you’ll figure out from the amount of mess it creates.
3. HIPPO: The HIPPO, that is the Highest Paid Person’s Opinion, dominates the discussion, while the silent ones just nod and listen. This might be fine if this meeting is about getting instructions from your manager, but most of the time, you want to have a productive conversation where the best ideas lead to actions.

The root cause of bad meeting habits

“The root cause: we are so focused on content, that we have a blind spot for the meeting dynamics”

With these kinds of dynamics being so common, they are sure to show up in an Obeya session. Which brings me to the key question of this article: “With old meeting habits being so prevalent, how can we stop them ruining our Obeya Session?”.

The answer is: the Obeya Host. To fully appreciate the role and skill of an Obeya Host, we have to explore the root cause and a few alternatives first.

First, the root cause: we are so focused on content, that we have a blind spot for the meeting dynamics. This happens even when I introduce people to Obeya. I often explain the Obeya as a “big room” where critical information is visualized, so people can come together and move from strategy to execution and make inclusive and sustainable decisions. In response, people are curious about the physical layout and visual management. Yet “coming together” and “inclusive and sustainable decisions” are just as important! Exploring further, there are many reasons for this blindspot. For example, when hiring new candidates or promoting employees, technical expertise or domain knowledge often outweigh communication or collaboration skills. Or could it be that we are simply too caught up in the actual content that we forget to pay attention to the meeting dynamics? We need all our attention to promote our idea, or to evaluate what others are saying to us – that we simply have no mental capacity left to ensure productive meeting dynamics. I challenge you: during meetings, how much attention are you paying to the meeting dynamics? And if you are – do you take responsibility to improve them? If you’re lucky, in mature teams, you will notice an occasional comment to make the meeting productive.

Common solutions: chairing or facilitating meetings

Now, let’s explore how we normally solve this problem. The most common solution for effective meetings is to have a chair. One person who determines the agenda, sends it in advance, and asks others to contribute their items to the list. Then, during the meeting, the chair is responsible for timekeeping and decision making, while the note taker makes minutes to capture decisions made and actions that are assigned. The problem with this approach is threefold: First, the chair is often the person with the most authority. This leaves the meeting vulnerable to the aforementioned HIPPO. Second, one person has to split attention between both content and facilitation – and this is notoriously difficult to do. Third, the person chairing the meeting is often not trained or skilled in facilitating meetings.

As an improvement to regular meetings, we have facilitated meetings, in which a dedicated facilitator ensures the meeting dynamics are productive. Indeed, while most people have a blind spot for meeting dynamics, facilitators have learned to pay attention and have the skills to create productive meeting dynamics. Let’s take a look at how a facilitator would handle the dynamics described above:

• Insight, no action: A facilitator would monitor if a discussion gets sidetracked, and bring it back on topic. Towards the end of an open-ended brainstorm, the facilitator will ask action-oriented questions to draw conclusions, make decisions and assign action items.
• Time’s up (Action, no insight): A facilitator ensures the agenda has enough time to make proper decisions. When noticing that a decision is rushed, the facilitator will check with the group if the decision needs more time. If need be, the facilitator might schedule an additional meeting to honor the time it takes to make an informed decision.
• HIPPO: A facilitator pays attention to the distribution of speaking in a meeting. When one person dominates the discussion, he might cut the dominant one short and invite the silent ones to contribute.

This is already a huge improvement, and while a skilled facilitator ensures productive meeting dynamics, there are still a few areas we can improve upon. First, we have facilitated meetings, but we almost never hire a “Facilitator”. The task of facilitating is often delegated to somebody with a different job: A teamcoach that is dedicated to team development, a scrummaster who helps a team to scrum or perhaps a trainer who wants to teach something. Only for formal events (e.g. conferences) or complex multi-stakeholders events that transcend organizational boundaries, we tend to hire a facilitator. Second, notice how the facilitator is doing all the hard work in the interventions above. The facilitator is generally more concerned about improving the meeting dynamics in the current meeting than improving the meeting habits of the attendees. Third, Obeya sessions are different from regular meetings because they take place in a physical or digital room with all relevant information visible on the walls. This fundamental difference can be used to our advantage.

“The facilitator is generally more concerned about improving the meeting dynamics in the current meeting than improving the meeting habits of the attendees. “

With this in mind, we can define and appreciate the role and skills of an Obeya Host: The Obeya Host helps attendees cultivate better meeting habits that transform insight to action with inclusive and sustainable decisions. Being skilled at this requires dedicated time, energy and attention, as well as using the room to your advantage.

How to cultivate new meetings habits with Obeya Hosting

The ultimate goal of an Obeya Host is to have such good meeting habits, that the Obeya Host does not have to intervene, because a productive session is guaranteed to happen. Think about a dinner party with friends: are you facilitating conversations or hosting the space? Unlike meetings, people tend to have good habits for dinner parties: guests know how to have a good time, and most people even offer to help with doing the dishes. You see people taking responsibility for themselves as well as for the whole – connecting with each other and helping out. Still, as a Host, you craft the invitation, prepare the space and pay attention to many little details to make sure the conditions are right for success.

To avoid facilitating conversations with interventions, the Obeya Host has to prevent issues from happening. While “preventing issues” might sound negative, it expresses a positive worldview: The Obeya Host assumes that people have a natural tendency to help each other, collaborate, and get things done. It is only because of some issues or bad habits that this so often fails. To prevent issues from happening, the Obeya Host has the following priorities:

1. First, try to prevent the issue from happening, using the meeting space, obeya design, visual management, workplace agreements and other techniques.
2. Second, try to prevent the issue from happening through the meeting design – selecting the right exercises has a huge impact on the interaction between people.
3. Third, prepare interventions to respond to issues as they arise.
4. Fourth, ask feedback afterwards and reflect on the session to keep learning.

Of course, people new to Obeya will have strong old habits. In these first sessions, out of necessity, the Obeya Host will utilize more facilitation and intervention techniques. Over time, though, as participants learn better habits, the Obeya Host will shift attention more to before and after the session. And to be honest: both Obeya Host and attendees are never done learning how to make more sustainable and inclusive decisions, how to better move from insight to action, and how to better move from strategy to execution.

Let’s revisit the typical meeting issues one more time to see some examples of how an Obeya Host could handle this. Mind that I’m only showing one out of many techniques you can use as a host here.

Insight, no action
Prevention – The Obeya Host improves the obeya design. Instead of having a dashboard that only shows key metrics, he adds space for “actions”. Paying attention to detail, he makes sure action items can move from “To Do” to “Done” and there is a clear date in which actions are expected to be completed.

Additionally, instead of having an open-ended discussion about the key metrics, the Obeya Host uses a Liberating Structure called: “What? So what? Now what?”. The three questions structure the conversation around having a common ground (“What are the facts?”), sharing insights (“So what?”) and moving things forward to actions (“Now what?”). For those unfamiliar with Liberating Structures: it is a collection of techniques to change how we interact and meet with each other.

New habits form – After a few sessions, people start to understand how this particular section works. Instead of needing a facilitator to remind them to write down actions, they naturally start with inspecting previous actions, and writing down new actions towards the end.

Time’s up (Action, no insight)
Prevention – The Obeya Host knows some decisions can’t be rushed and she/he wants attendees to know the same. Therefore, the Obeya Host makes the workplace agreement: Whenever we feel rushed, any attendee can call “Time Out” and we will reflect on what is happening and if we need more time. This way, what is normally an intervention of the facilitator now becomes an action everybody can take.

Additionally, like the facilitator, the Obeya Host ensures enough time in the session agenda to make informed decisions.

Finally, as the Obeya is a digital and physical place, a lot of information can be shared in advance in the Obeya room. By inviting participants to have a look in the Obeya Room before the session starts, attendees already walk in with a shared view on the facts – saving valuable time.

New habits form – In the beginning, it can be hard to predict how much time you will need to make informed decisions. This is why after every session, the Obeya Host and attendees reflect on the session. Based on this, they improve the duration of agenda items to ensure decision making. In a similar vein, it might feel awkward to call for a time-out initially. But as the Obeya Host models the desired behavior, it becomes more safe for participants to do the same, until new habits are cultivated.

The HIPPO
Prevention – Already in the invitation, it becomes clear that this is no regular meeting. Instead of a leader sharing his/her strategy, or employees reporting their status, the invitation uses words like “work session” and “co-creation” to indicate this is not one-way communication, but inclusive decision making where everybody is expected to participate. To further strengthen the spirit of co-creation, the Obeya Room is open, inviting, accessible and located near the work areas. Unlike an exclusive board room meeting! Finally, when opening the first Obeya Session, the Obeya Host ensures that attendees make workplace agreements about equal participation of attendees.

New habits form – Sure, in the first sessions, old habits kick in and the Obeya Host has to intervene by reminding attendees about the workplace agreements. However, by making attendees responsible for upholding workplace agreements and reflecting after every session, the attendees gradually become aware of their shared responsibility for equal participation. Slowly but surely, attendees make these interventions themselves – and the dominant ones might even become a little more mindful of their speaking time.

Obeya Hosting is both an art and a science

As you can see, there are multiple techniques one could use and there is no one right answer here. And even with all these techniques, it will take time to cultivate new habits. Sooner or later, the Obeya Host has to acknowledge that she/he cannot force this to happen – the Obeya Host can only create the right conditions.
Herein lies being comfortable with uncertainty and the willingness to give up control, while simultaneously having dedicated time, energy and attention to do what it takes for inclusive and sustainable decision making.

While navigating this paradox, the Obeya Host will also encounter challenging dynamics that make him reactive to the situation. Whether it is being too scared to cut off a dominant person, having too strong of an opinion to stay silent, or something else entirely – at some point Obeya Hosting requires personal growth to become a better host.

All these elements are precisely why Obeya Hosting is both an art and a science. With so many complaints about meetings, it is time we give Obeya Hosting the appreciation and acknowledgment it deserves. So, what will you do to stop old habits from ruining an Obeya session? Make sure there is a skilled Obeya Host to host your next Obeya session!

“Give a man a fish, and he will eat for a day. Teach him how to fish, and he will eat for a lifetime”

As such, I coach organizations in the capacity for continuous improvement. While I offer advice, I cannot pretend that I have the expertise to design a perfect solution - because no single person can. I believe we need both expertise as well as deep local, contextual knowledge. Therefore, I facilitate a proces of co-creation with everybody involved - from employee to CEO - to discover the best solution, together.

“The best solutions are not designed - they are discovered”

I create spaces for dialogue and discovery, in which insights turn into action. In the beginning, we conduct small experiments to learn by doing if a solution is effective. When it succeeds, we embed and scale. When it fails, we learn and try again (in such way that is safe for people and organization).

Besides organization coach, I am also a professional coach, trainer and consultant. Currently, I work for public organizations such as municipalities and universities. I am passionate about regeneration, wanting to contribute to a healthy relation with our planet earth.

My strengths are empathy, nonviolence, sharp observation and analytical thinking. I am often known for my ability to visualize complicated and complex matters, and make them understandable for others.

My style is progress-focused, compassionate, systems-thinking and including what happens here and now.

My methodological underpinnings are Agile, Lean Startup, Nonviolent Communication, Dialogic Organization Development, Theory U, Appreciative Inquiry, Art of Hosting, Sociocracy 3.0, Open Space Technology en de 5 kritieke succesfactoren van coaching. They share a compassionate, humanistic, presence-based, complexity-based and social constructionism perspective on the world.

I am a certified professional coach and certified ICAgile instructor and experienced life coach.

“De beste oplossingen ontwerp je niet, die ontdek je!”

Zodoende wordt mijn advies slechts één perspectief van de vele perspectieven. In plaats van het antwoord te geven, begeleid ik een zoektocht om een passende vorm te vinden. (Ook wel “continuous improvement” genoemd). Dit doe ik in co-creatie met alle betrokkenen - van medewerker tot MT en directeur. Ik ruimte schep voor dialoog, onderzoek, inzicht en actie. We onderzoeken met kleinschalige experimenten wat werkt, en schalen dat op bij succes. Mislukte experimenten, daar leren we van op een manier die veilig is.

Naast organisatiecoach ben ik ook professioneel coach, trainer en adviseur. Ik werk momenteel veel voor overheid onder het onderwerp Opgavegericht werken en heb daarnaast een passie voor de betekeniseconomie. Ik draag het liefst bij aan het regeneren van de aarde - een wereld waarin we ecologisch denken en geen gezonde relatie hebben met onze planeet.

Mijn krachten zijn empathie, oordeelloosheid, scherpe observatie, analytisch vermogen en ik kan ingewikkelde zaken overzichtelijk maken. Mijn stijl is sterk progressiegericht, compassievol, als systeemdenker en in het hier en nu.

Mijn werk is methodisch onderbouwd met Agile, Lean Startup, Nonviolent Communication, Dialogic Organization Development, Theory U, Appreciative Inquiry, Art of Hosting, Sociocracy 3.0, Open Space Technology en de 5 kritieke succesfactoren van coaching.

Ik ben gecertificeerd professioneel coach en gecertificeerd ICAgile instructor, heb ervaring als life coach, software ontwikkelaar, business coach. Naast ervaring in de commerciële sector werk ik ook voor semi-publieke organisaties zoals universiteiten of gemeentes.

Ik help graag flow te scheppen - dat mensen op kunnen gaan in hun werk en dat het werk als vanzelf gebeurt. Als executive coach zie ik graag het moment dat het kwartje valt, en als transformatiepartner geniet ik van mensen die in verbinding samenwerken voor iets moois. Ik zie organisatieontwikkeling als tuinieren: ik haal voldoening uit de individuele bloemen die tot bloei komen en waardeer tegelijkertijd het cultiveren van een veerkrachtig ecosysteem waarin alle elementen elkaar versterken.

Mijn visie op transformeren

Tijdens mijn studie Kunstmatige Intelligentie leerde ik over het zelforganiserend vermogen van mieren. Individueel volgen zij misschien simpele regels, maar opgeteld ontstaat er complex en intelligent gedrag - zónder iemand die dat centraal coördineert. Sindsdien verwonder ik mij: hoe is dit zelforganiserend vermogen mogelijk? En kunnen wij als mensen dat ook?

Dit vormt de grondslag van mijn visie op transformatie: de beste oplossingen worden niet ontworpen, maar ontdekt. Wat is het verschil? Een ontwerp veronderstelt dat je als expert de situatie zodanig kunt analyseren dat je de nuances en complexiteit van de werkvloer eer aan doet. Vervolgens voer je dan stapsgewijs het ontwerp uit en stuur je bij. Weerstand, in deze aanpak, betekent dat mensen overtuigd moeten worden en training nodig hebben, om draagvlak te creeën.

Ontdekken, aan de andere kant, veronderstelt dat de oplossing al aanwezig is, maar ergens is verstopt. Het zit verstopt in de kennis en kunde van de mensen op de werkvloer, maar ook in de kennis en kunde die ik meebreng uit mijn ervaringen bij andere organisaties. De kunst is om deze potentie naar buiten te brengen zodat de oplossing wordt ontdekt. Weerstand, in deze aanpak, is een teken dat er meer ontdekt moet worden. Wat houdt mensen tegen om de gekozen richting te volgen? Welke details van het werk zien we over het hoofd? Zo verandert weerstand in wijsheid als je het benadert vanuit nieuwsgierigheid. Hierin heb je overigens wel een keuze: loop je mee met de enthousiaste innovators, of blijf je wachten op de treuzelaars? Het tempo bepaalt hoe snel je gaat en hoeveel mensen er meedoen. Het doel is om progressiegericht te werk te gaan: je gebruikt de successen van de enthousiaste voorlopers om momentum te creëren waarmee je de treuzelaars overtuigt. Zo verspreidt de transformatie zich als een olievlek: top-down, bottom-up en sideways.

Tot slot, om terug te komen op de tuin, is ontdekken wezenlijk anders dan ontwerpen. Je kunt het namelijk niet aan de tekentafel doen, maar je moet naar buiten. De tuin in, met je handen in de aarde, zaaien, planten, onkruid wieden om zo te kunnen oogsten. Gras groeit niet harder door eraan te trekken, en de zon gaat niet meer schijnen op commando, maar je kunt wel water geven en planten snoeien om schaduw weg te nemen.

Transformeren in de praktijk

Hoe ziet mijn visie eruit in de praktijk? Laat ik dit illustreren aan de hand van een vorige opdracht. De klant van een groot commercieel bedrijf verwant aan de farmaceutische industrie wilde een agile transformatie zodat zij silo’s konden doorbreken, meer klantgericht kunnen werken en de innovaties van de markt kunnen bijbenen.

Het management had een nieuw organisatieontwerp gemaakt en vroeg mij om dit in de praktijk te brengen met een transformatieteam. Dat ging ongeveer als volgt:

1. Introduceer het nieuwe organisatieontwerp.
2. Start de teams - train ze in de agile werkwijze.
3. Richt een Obeya in - een (digitale) kamer met alle belangrijke informatie aan de muur, zodat je samen beslissingen kunt maken om van strategie naar executie te gaan.
4. Organiseer regelmatige meetings in deze Obeya - een agile ritme.
5. Ondersteun het management met advies en coaching gedurende het gehele traject.

Op papier klinkt dit een mooi stapsgewijs plan: Je maakt een ontwerp, traint de teams, zorgt voor overzicht met een Obeya en voor afstemming met agile ritmes. Zo gezegd, zo gedaan. Of toch niet? Er zit een addertje onder het gras. Zelfs het beste ontwerp kan niet op tegen de praktijk, die toch veel complexer is dan dit stappenplan doet vermoeden. Hier begint het Agile werken pas echt: wat doe je als het moeilijk wordt? Hebben het management, het transformatieteam en de medewerkers de vaardigheden in huis om te blijven leren, ook als het anders gaat dan verwacht? Dat vraagt creativiteit, probleemoplossend vermogen, conflictvaardigheid én wendbaar leiderschap. Er zijn hier talloze voorbeelden van te noemen:

• Scrum of Kanban sloot niet goed aan op de realiteit van de teams. Wat is nu namelijk het geval? De teams hadden een veelvoud aan projecten, gecombineerd met een dagelijkse klantenservice: als de klant belt, moet er diezelfde dag een oplossing komen. Wij hebben teams hun eigen werkwijze laten ontdekken met onze deskundige begeleiding. Door stapsgewijs een eigen mix van portfolio management en kanban te introduceren hebben teams hun eigen oplossing ontdekt.
• Er was onvoldoende afstemming tussen de zelforganiserende teams. Samenwerken is lastig als je plots geen manager meer hebt. Wij hebben de obeya, marktplaats en andere meetings iteratief verbeterd met feedback van de medewerkers totdat iedereen weer naar hetzelfde plaatje keek. Daarbovenop moesten we mensen echt leren en laten zien hoe je zélf beslissingen maakt, en hoe je dit samen en transparant doet - een echte omslag in cultuur en mindset.
• Er miste expertise in teams. Niet elk team had de juiste expertise in huis om multidisciplinair end-to-end klantwaarde te leveren. Met name de technische buitendienst was lastig te betrekken, omdat zij altijd onderweg of bij klanten zijn. Wij ontdekten samen creatieve oplossingen om hen tóch te betrekken bij de teams, zodat ze werkelijk multidisciplinair kunnen samenwerken.

Keer op keer hebben we hiervoor samen oplossingen ontdekt - en niet ontworpen. Het bijzondere is dat al deze voorbeelden in beeld kwamen door weerstand: de medewerkers hadden aanvankelijk klachten of bezwaren tegen Scrum, Kanban, zelforganisatie of de teamindeling. Door goed te luisteren ontdekten we dat de oplossing ontwerpfouten had. Door samen te experimenteren ontdekten we vervolgens de juiste oplossing.

“Mark has been providing us with the necessary support for our agile transformation, beyond helping us understand the methodology and facilitating the process I really appreciate his questions. They are insightful and really help the team get a deeper level of understanding and challenge the current ways”

Ervaring & vaardigheden

Mijn carrière is begonnen als ondernemer. Als softwareontwikkelaar onderscheidde ik mijzelf door ook business advies te geven. Ik maakte hierbij vooral gebruik van Agile, Lean Startup en het Business Model Canvas. Zo hielp ik mijn klanten niet aan een product, maar coachte ik hen voor een beter bedrijf. Gaandeweg ontdekte ik dat ik coachen leuker vond dan code, en ben mij zodoende gaan verdiepen in zowel life coaching als organisatieontwikkeling. Als Life Coach hielp ik mensen betere relaties te krijgen dankzij conflictvaardigheid, empathie, (zelf)compassie en mindfulness. Ondertussen groeide ik ook door als scrum master en agile coach. In mijn vorige baan ben ik jarenlang eindverantwoordelijk geweest voor Continuous Improvement. Ik was hier organisatieveranderaar, sparringpartner van management, teamcoach en ik voerde ontwikkelgesprekken met medewerkers, soms gepaard met professionele coaching. Totdat de uitdaging te klein werd en ik méér organisaties wilde gaan begeleiden. Sindsdien werk ik als transformatieleider bij Organize Agile (let op, dit artikel is uit 2021) waar ik talloze organisaties mag begeleiden. Door mijn diepgaande ervaring in zowel de software kant als persoonlijke groei heb ik een eigenaardige mix van zowel analytische als empathische vaardigheden:

Mijn vakmanschap

• International Consortium for Agile Authorized Instructor, ICAgile
• Leading With Agility certified, ICAgile (IC-LWE)
• St!r erkend individueel coach
• Co-auteur van Obeya Association publicaties (o.a. Booklet)
• Artificial Intelligence, Bsc, Radboud Universiteit Nijmegen
• Software Ontwikkeling (10 jaar ervaring, waaronder systeem-, cloud- en platform architectuur)
• Organisatieontwerp met waardestroom analyse, Team Topology en Unfix, alsmede learning organization, deliberately developmental organizations en teal organizations.
• Dialogic Organization Development
• Scaling Agile, gebaseerd op o.a. Scrum@scale & LeSS
• Agile methoden: Scrum, Kanban
• Change Management gebaseerd op o.a. Appreciative Inquiry, Art of Hosting, Lean Change Management, Generative Change, Theory U.

Weetjes over mij

• Ik heb als deelnemer van wetenschappelijk onderzoek bewezen dat je met de Wim Hof methode bewust je immuunsysteem kunt reguleren.
• Ik hou van tekenen en schilderen, en ben daardoor ook goed in het visualiseren van zaken.
• Het mag dan 10.000 uur kosten om ergens meester in te worden, vaak is 20 uur al voldoende voor de basis. Zodoende heb ik allerlei hobby’s die ik een beetje kan, van kickboxen tot surfskaten, van hydroponische tuinen tot permacultuur, van audio mixen tot podcast maken.
• Ik woon met mijn geweldige vrouw en twee grappige, en soms uitdagende, kinderen in het mooie Nijmegen.

Om inzicht te krijgen had de teamleider een anonieme survey uitgestuurd met vijf vragen over het teamgevoel. Bijvoorbeeld over hoe verre het mogelijk was om openlijk problemen te bespreken, elkaar om hulp en advies te vragen, en in hoeverre je als team waarde kunt leveren. Uit de resultaten bleek dat enkele punten wel verbeterd mochten worden - maar hoe?

Ik adviseerde haar de resultaten te bespreken met het team, om zo betekenis te geven aan de scores van 1 tot 5. Want wat betekent een 3 nou eigenlijk als je vraagt of je op elkaar kunt bouwen? En is dat dan te weinig? Indien ja, willen teamleden dan ook tijd en energie besteden om dit te verbeteren? Door de resultaten gezamenlijk te bespreken schep je een gezamelijke ambitie en vertrekpunt.

Zo gezegd, zo gedaan - aanvankelijk moest het team óók even zoeken naar wat de scores betekenen en wat ze hiermee moesten. Maar toen gevraagd werd of het waardevol was om te vragen, zeiden de teamleden ja. En daarmee werd de gezamelijke ambitie helder: het is waardevol om te werken aan teamgevoel en cultuur.

Nu is er werk aan de winkel: zowel teamleider als teamleden willen graag het teamgevoel verbeteren, maar hoe pak je dat aan? Ik ging samen met de teamleider brainstormen over de opties. Een fysieke meeting zou goed doen, maar dat is momenteel niet mogelijk door de corona maatregelen. Misschien kun je met een retrospective onderzoeken wat er speelt en wat teambuilding doen? Toen hadden we het idee: wellicht kunnen we de dagelijkse standups óók gebruiken voor teambuilding. Gewoon een koffie-moment, een prikkelende check-in vraag of een kleine teambuilding oefening. Zo krijg je korte sessies van 15 minuten die verweven zijn met het dagelijkse werk. Ik besluit om leuke vragen en korte oefeningen op te zoeken en nog na te sturen.

Na afloop van deze meeting realiseer ik mij dat ik het allerbelangrijkste over het hoofd heb gezien. Het was één klein zinnetje dat de teamleider tegen mij had verteld: “De teamleden vonden het waardevol om stil te staan bij deze vragen”.

Dat is het ook natuurlijk! Dat ik dat niet eerder heb gezien!

Kijk - wat ik al wél zag was dat het teamgevoel niet gaat over de scores van een survey, maar om het gesprek dat daarop volgt, waardoor je als team samen betekenis kunt geven en een gezamenlijke ambitie en vertrekpunt schept.

Maar ik had compleet gemist wat de kracht is van aandacht geven en ruimte maken! Dat zit zo: De teamleider had aandacht voor het welzijn van haar team. Ze heeft een survey gemaakt en verstuurd, en ze besprak met mij de beste aanpak. Vervolgens schept ze ruimte voor het team om het teamgevoel met elkaar te bespreken. Zo kunnen de gevoelens gezien en erkend worden, waardoor de teamleden nu van elkaar weten dat ze hier niet alleen in zijn.

Dus belangrijker dan fysieke meetings, teambuilding, retrospectives, check-ins of korte leuke oefeningen is het feit dat er iemand het volgende laat zien in haar acties: Ik geef om het teamgevoel en ik zorg voor aandacht, ruimte en tijd hiervoor. Dankzij deze ruimte en aandacht verbetert het teamgevoel - niet door de oefening zelf.

Ik ben er heilig van overtuigd dat zelfs de beste check-in vragen en teambuilding oefeningen niet zullen werken als ze met haast even snel tussendoor worden gedaan.

Dat gezegd hebbend, kan ik altijd nog leuke check-in vragen en korte teambuilding oefeningen gebruiken. Wie heeft er nog tips?

Hoe maak je als leider een organisatieontwerp?
Antwoord: Niet.

Tenminste, als er sprake is van complexiteit. Een klein bedrijf van 20 man, daar kun je met de juiste expertise best een analyse maken en tot een degelijk ontwerp komen. Maar zodra je niet iedereen meer kent, wordt het al snel complex. En dat vraagt om een andere aanpak, om de volgende redenen:

1. Als leider weet je onvoldoende wat er speelt op de werkvloer om rekening te houden met cruciale nuances.
2. Als leider kun je niet voorspellen hoe het ontwerp uit zal pakken, omdat er door de complexiteit allerlei verrassende, onverwachte en onbekende feedback lussen zitten, waar je niet lineair van oorzaak naar gevolg kunt denken.
3. Je kunt input van de medewerkers ophalen, maar zodra je gaat structureren, samenvatten en kiezen verlies je waardevolle en soms kritieke informatie wat kan leiden tot ontwerpfouten.
4. Het is te makkelijk om een ontwerp te maken met teveel regels en structuur, vanuit de gedachte dat meer detail betekent dat je er beter over hebt nagedacht. Terwijl het eigenlijk juist beperkt: less is more!

Dus wat staat je als leider dan te doen?

1. Ontdek, door te experimenteren, wat de beste oplossingen zijn en schaal deze op. Maar hierbij duidelijk dat het om experimenten gaat, wat betekent dat het veilig moet zijn om te zeggen: dit experiment heeft niet gewerkt.
2. Neem geen beslissingen, maar zorg voor coördinatie en coherentie van beslissingen. Dit betekent dat je een beslissingsproces faciliteert waarbij medewerkers samen kunnen ontwerpen, zonder dat er door tussenkomst van een leider onbedoeld en onbewust wordt samengevat en gestructureerd.
3. Verbind de juiste mensen met elkaar.
4. Ondersteun de medewerkers met de middelen om te experimenteren - maak de weg voor ze vrij.
5. Hanteer, als je graag grip wilt hebben, een kraakhelder en strak verandermanagementproces.

Hoe zit dat dan met die inspirerende visie, die ervoor moet zorgen dat alle medewerkers dezelfde strategische richting op bewegen?

Die is wel handig, maar werkt niet helemaal zoals je denkt. Veel leiders denken namelijk dat zij die moeten bedenken, en dan veel moet vertellen en moet herhalen. Dat is maar deels waar.

Wat leiders vergeten te doen is het allerbelangrijkste: luisteren. Luisteren naar de markt, de trends, en naar de medewerkers. Wat is het onderliggende verlangen dat latent aanwezig is, en er graag uit wil komen? Dáár geef je woorden aan, om zo een organisatiekracht te richten die er al is. De inspiratiekracht komt dus voort uit de zwakke signalen die jij oppikt uit de markt, de trends en de medewerkers. En níet uit jou als leider zelf, of uit je superieure analyse of inzicht. Het is je superieure luisterkunst! En hier heb je keuze: in welke signalen je oppikt, welke je versterkt, hoe je daar woorden aan geeft.

Dit staat misschien wat haaks op de bestaande wijsheid, maar is gebaseerd op complexiteitstheorie en generative change.

Ik zie héél vaak gebeuren dat er op sommige plekken teveel structuur ontstaat, wat belemmert, en op andere plekken te weinig structuur wordt neergezet, wat voor chaos veroorzaakt.

Voorbeeld: Een operationeel team wordt gevraagd om met Scrum te werken. Zij vinden het lastig hun dagelijkse taken te vangen in “User Stories” waarmee zij incrementeel iets van waarde kunnen leveren. De taken zijn immers altijd hetzelfde en het werk loopt gewoon door. Denk bijvoorbeeld aan een warenhuis dat pakjes moet bezorgen.

Hier is dus teveel structuur, wat beklemt. Het gevolg is dat Scrum een schijnvertoning wordt, en dat het échte werk onzichtbaar wordt: Dit wordt opgepakt in informele meetings.

Het dagelijkse operationele werk is in de schaduw gekomen - en deze heeft nu te weinig structuur. Het wordt ad-hoc, parallel en informeel geregeld. Hiermee bereik je het tegenovergestelde effect: Werk wordt minder transparant in plaats van meer!

De kunst is om hier de juiste hoeveelheid structuur te vinden. Je zou bijvoorbeeld de waardestroom kunnen visualiseren met Kanban om zo een flow-systeem te maken. Of wellicht volstaat het om met een stoplicht de status aan te geven.

De oplossing hangt af van de context, maar de zoekstrategie is helder: Zoek naar de minimale structuur om het werk te laten slagen.

1. Transparantie - Wat ben je aan het doen?
2. Inspectie - Hoe gaat het ermee?
3. Adaptie - Wat leer je daarvan, en wat ga je nu (anders) doen?

Als je dit regelmatig doet, ben je wendbaar. Het klinkt simpel maar het kan verrassend lastig zijn dit in de praktijk te brengen.

Maar waarom zou je eigenlijk wendbaar willen zijn? Dat is een goede vraag! Als coach begin ik daarom altijd met de volgende drie vragen:

1. Wat wil je bereiken?
2. Wat moet je daarvoor leren?
3. Hoe kan ik je daarbij helpen?

Door op deze manier een traject te beginnen werk je resultaatgericht en maak je van het middel (wendbaarheid of agility) geen doel op zich.

Vervolgens geef ik training, advies en coaching op organisatieontwerp, werkwijze, teamdynamiek en individuele coaching, om to bij te dragen aan meer flow, werkgeluk en productiviteit.

Kan jouw organisatie of team ook wat meer flow, werkgeluk of productiviteit gebruiken? Laat het me weten!

Overigens zijn de eerste vragen de drie pilaren van empirisme zoals gedefineerd bij Scrum

Oorspronkelijk gepubliceerd op Organize Agile

Herken je dit? Je gelooft in het idee van zelforganisatie en wil dat medewerkers nu zelf initiatief nemen. Je inspireert mensen met een heldere visie… maar vervolgens gebeurt er niks. Medewerkers nemen geen verantwoordelijkheid en stellen zich afwachtend op.

Je wacht nog even af, in de hoop dat mensen tóch in beweging komen, maar na een tijdje kun je niet langer stilzitten en ga je toch weer aansturen. Waarop de medewerker denkt: “zie je wel, hier is helemaal niks verandert”.

Hoe doorbreek je deze cirkel? En waarom nemen medewerkers geen initiatief als je hen jouw inspirerende visie hebt vertelt? In dit artikel lees je het antwoord en geef ik vier stappen voor goed leiderschap bij zelforganiserende teams.

Hoe doorbreek je deze cirkel? En waarom nemen medewerkers geen initiatief als je hen jouw inspirerende visie hebt vertelt?

Het antwoord is kaders en structuur. Naast een inspirerende visie hebben medewerkers kaders en structuur nodig. Met kaders geef je aan wat wel en niet mag. Dit geeft de medewerker zekerheid en veiligheid in wat hij zelf mag beslissen, en wat niet. En met structuur laat je ze concreet en duidelijk zien hoe zij zelf beslissingen kunnen maken. Veel medewerkers weten niet welke praktische stappen je moet zetten om samen tot een beslissing te komen.

Het geven van kaders is echter niet altijd makkelijk. Want voor je het weet heb je dikke kaders gemaakt waardoor de medewerkers weinig bewegingsvrijheid meer hebben. Daarom moet je stap-voor-stap de kaders dunner maken totdat je de minimale randvoorwaarden hebt waarmee jouw medewerkers succesvol kunnen zijn. Dit kan spannend zijn en vraagt dat je als leider kunt loslaten en vertrouwen. Maar let wel op dat je niet álles loslaat: sommige zorgen zijn misschien wel gegrond en daarvoor heb je een (minimaal) kader nodig.

Om je hiermee te helpen heb ik de Beslissingscirkel ontwikkeld. Deze visuele tool bevat twee oefeningen die je helpen om terug te gaan naar de bedoeling en de minimale randvoorwaarden te vinden.

Stap 1: Spreek af om samen te leren

Als je in een transitie zit van hiërarchisch aansturen naar zelforganisatie, is het niet voldoende om enkel als leider iets anders te doen. Ook de medewerkers moeten leren niet meer te wachten op taken, maar zelf initiatief nemen. Maak daarop de afspraak om samen met elkaar deze nieuwe manier van werken te leren. Zo weten de medewerkers dat zij iets anders moeten doen, en kun je elkaar aanspreken als je terugvalt op oude gewoontes.

Stap 2: Terug naar de bedoeling

Als mensen denken we snel in oplossingen. Als Agile leider zul je daarom moeten oefenen om terug te gaan naar de bedoeling. Dat doe je door steeds af te vragen: “Maar waarom vraag ik dit nu?” totdat je bij de bedoeling uitkomt. Doe dit minimaal 3 keer om écht tot de kern te komen.

Stap 3: Ontdek de minimale randvoorwaarden

Vervolgens ga je bedenken wat alle randvoorwaarden zijn. Schrijf alles op waar je aan denkt. Vervolgens ga je ze één voor één af en stel je jezelf de volgende vraag:

Je eindigt deze oefening met maximaal 5 minimale randvoorwaarden en enkele adviezen. Vertel je medewerkers dat ze randvoorwaarden móeten opvolgen, maar dat ze zelf mogen kiezen of ze een advies opvolgen.

Stap 4: Biedt voldoende structuur

De praktische zaken van zelforganisatie zijn vaak wat onwennig. Als Agile Leider kun je structuur bieden door heel concreet en praktisch uit te leggen hoe dit kunnen doen. Let hierbij op dat je enkel adviseert op de werkwijze, en dat je niet ongemerkt toch ook op de inhoud zit.

Tot slot

Je kunt deze oefening ook uitprinten als worksheet. Laat me weten hoe jij deze oefening invult! Heb je vragen of wil je eens sparren over aan Agile Leiderschapsdillemma? Neem contact met mij op.